卫哲:真正的CEO,是用人做事,不是做事用人

100000+ 2019-03-14 06:18 管理的常识

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管理离不开人,许多组织层面的弊病也往往出在“人”上。


招人才,一流大学毕业的就一定好吗?除了专业能力外,还应注重的素质或特质是什么?团队流失率极大,问题出在哪儿?……这些问题都是需要我们认真思考和解决的。


正所谓千军易得,一将难求,究竟该怎样挑选、培养自己的得力***将呢?卫哲老师把相关的方***讲透了,推荐你好好品味。

常识君|有话说


作者:卫哲,嘉御基金创始合伙人

来源:混沌大学(ID:hundun-university)


******40年,***太多的创业者和***善于看外部世界,训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。


但是,他们很少向企业的内部看。


向内看什么?看组织。


美团联合创始人王慧文曾感慨:放眼***互联网,真正有运营体系组织能力的,只有阿里巴巴。


马云不止一次说,阿里最大的产品,不是互联网产品,是***部。


马云提出过八个字:是“做事用人”还是“用人做事”?


答案是肯定的,一个优秀的***者是“用人做事”,而不是要做这件事了,去找人。


举个例子,你的企业上一轮融了1000万美金,这轮融了5000万美金,可人还是原来这批人,怎么能花好?


宁可人等钱,不能钱等人。钱等人的公司,都走不远。


你要将注意力的最高级别,放在人上。


而这之中很重要的,就是要把一个普通的人变成***部,把一个一般***部变成优秀***部,把一个初级***部变成高级***部。


如果你整天是这么考虑问题的,组织创新的第一步就到位了。


那么,具体怎么做呢?



01


组织根基“三板斧”


1. 招聘:源头别失误


我刚加入阿里巴巴时,销售团队的流失率极大,我问有没有什么控制方法?


他们说有,流失率作为***部的考核指标,超过多少要扣分降职。结果是,还不如不放这个指标。


留下的都是不该留的,那些想走的还是走。


问题出在哪儿呢?你得先把招聘源头做好。


1)不轻易下放招***


看看这两种情况你发生过没有:


错误1:新人刚刚加入公司,就让新人再去招新人。


不可能有一个新***部来了以后,马上就跟你企业的文化、用人标准一样。


招一批新人,你的公司文化、组织会被稀释一下;


他再去招,又稀释一下。所以新人不能马上招新人。


错误2:一般的员工你不看,只让人力资源部和经理、总监去招。


那我告诉你,阿里巴巴在三四百个人的时候,进任何人,马云是亲自面试的。


世界500强跨国公司有个标准,招人至少要跨两级。我向A汇报,A向B汇报,那么招我至少要B同意。


有一段时间,阿里还采用跨四级招聘。那时候,我一年花在面试的时间大约70-80天。


很多人说卫哲你还***不***业务?是不是时间都花在三板斧上?对,差不多。


把人的事做对了,你其实不用花很多力量去做别的事了。


2)关注专业能力以外的味道


味道就是能力以外,公司对人的其他要求。


我们访问谷歌时,看到谷歌的面试,有6位面试官。其中2-3人是助理、行政,并不懂技术,也不看业务能力,但也会参与面试。


面试完,谷歌有一个问题,会问这些面试官:你见了这个人以后,愿不愿跟他一起出去旅游?


说大了,创业和企业经营都是在路上,这就是问,你愿不愿意和他一起同行。


这就是“味道”,你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。


以前做零售,沃尔玛和***出来的人,在我面前一站,说三句话,我就知道他是哪家的。优秀的公司一定带着自己独特的味道。


那么,请问你们公司的味道是什么?创始人、高管要把这些味道讨论出来。



3)形***才地级差


很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才,找行业精英。


马云刚刚融到钱的时候也是,非世界500强不要。最后呢?一个都没留下。


我说:宁可要二流大学的一流人才,也不要一流大学的二流人才。别总是想着招精英。


今天很多公司招人,能开1万块钱的岗位,大都是从挣8000块的人中挑选。这是没有形***才的地极差。该怎么招呢?


极端一点说:你应该从挣3000块的人里去找。他一旦来你这儿,成功了,翻三倍,他感恩你,是公司成就了他。


而那些挣8000块的,是他成就了公司,你给他这么多是应该的。


但从3000块的里面找,你要付出很多努力。你看三个赚8000块的,就能找到一个能挣1万的人。


但你要看二三十个挣3000块的,才可能挑出一个真的能挣1万的人。


那你就得把这人挑出来,总有被埋没的人才。


比如,今天他在做快递,但他确实可以做比快递技能要求更高的工作。


这说的是基础员工。如果是招高管的时候,相反:至少砍掉他2/3的固定收入。


但我希望创始人敢于给他点股权。


那么,他信不信这个股权?信的话应该不会在意那些工资;不信,就要那个固定工资。


你招一个核心团队高管,他连你做的这件事,都不相信会成功,你还需要他来吗?


或者说,他希望带着金色降落伞,工资最好不要减,或者可以减一点点,什么国际通用的大型医疗保险得给我保留,车能不能给我配个司机,然后再给我一块额外的股权吧。


这倒好,额外的股权即使一分钱不值,他原有的也没损失。


***落体往下掉的时候,你是没有降落伞的,但他永远有那个金色降落伞,所以他不会跟你同心同德。


这种高管,核心团队千万不能用。



2. 培训:用难度和强度去淘汰


一个人以前是工程师,来你这儿也是当工程师,就不用培训了吗?这么巧啊?你们公司工程师写代***的规矩和别人一样?不可能。


所以,任何新人必须有培训。


1)贴近实战


培训时候不淘汰,上岗淘汰率一定高。


培训时,阿里让工程师进行魔鬼训练,88小时写代***。这强度比正常上班高50%,甚至100%。


很多公司的培训相反,新人特别开心,白天搞个拓展训练,晚上团建,还能喝酒,唱歌……哎呀,上了班了以后发现全不是这样,没那么开心。


你应该把它倒过来!培训时候像地狱一样,很多人熬不起,***不了。


挺好,对公司负责,对个人也负责,他不适合***这个。


每年双11,阿里巴巴几千工程师48到72小时不睡觉,保证大家剁手顺利,不崩溃。


而经历过了魔鬼式写代***的同学,很多人第一年就很适应。


2)重视十夫长


一个公司真正要马步扎得稳,最小作战单位的***是最关键的,更需要培训。


有些人走的时候,会埋怨马云。我说马总真冤啊